组织的尽头是美团，人效的尽头是骑手？

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头图来自：视觉中国

“不轮班、没老板、无约束”。

多年前 Uber 打出的招募司机的口号，直击太多打工人的痛点，也掀起了一股“灵活就业”的趋势。国家统计局数据显示，2022 年 2 月全国失业率达到 6.2%，截至 2021 年底，我国灵活就业规模达 2 亿人，其中，骑手数量居然达到 1300 万人。

现实是，相当一部分人放弃了安稳的工作，成为了风里来雨里去的骑手。这是为什么呢？

一、万众当骑手？

据美团外卖统计，2020 年上半年，有单骑手人数为 292.5 万人，同比增长 16.4%，就业“骑手化”的趋势已经毋庸置疑。而在这个庞大的骑手群体中，24.7% 的人拥有专科及以上学历。这样的数据也让人颇感意外，为什么这类人在拥有平均以上的高学历后，依然选择当骑手？

让人意外的不止这个表面数据。根据粗略估计，我国当前共有研究生 800 万人，本科生 5700 万人；而根据美团外卖的统计，其研究生骑手有 7 万人，本科生骑手有 16 万人。这样算来，研究生和本科生“骑手化”的比率分别是 8.75‰和 2.81‰，如此说来，累积了更多认知、更加理性的研究生似乎更愿意当骑手，这个结论让人咋舌。

图 1：美团不同学历骑手占比 & 骑手化率

资料来源：穆胜咨询、美团研究院

深入了解会发现，这种就业选择显然有其合理性。近日，一位 985 大学的学生在接受相关媒体采访时表示：当骑手的主要原因是赚钱，学历并不重要，现在找不到工作的大学生太多了，在他们的站点里学历高的骑手非常多。这位骑手小哥在干外卖 3、4 年的时间里，不仅购置了 20 万元左右的机动车，还攒下了近 16 万元。

另一位本科生小林在大学毕业后尝试过三份工作，骑手是她的第四份工作。在尝试过这份工作后，她选择了留下，并对这份工作给出了“多劳多得”的高度评价。

待业青年用脚投票，争当骑手，但抨击美团的声音也愈演愈烈。

一方面是抱怨制度不近人情，过于严苛。一名有一年多经验的美团骑手表示，“只要是差评，就认定是骑手原因，无条件罚款，客户要求带垃圾、带烟酒，无条件答应。一天 3 块保险费，还有着装要求，要求了这么多都没有雇佣关系”。

另一方面，“无情的算法”也在剥削着骑手们。AI 智能算法深度学习能力不断“吞噬”着送餐时间。2019 年 10 月的某天，一位在重庆专跑远距离外卖的美团骑手发现，相同距离内的订单，配送时间从 50 分钟变成了 35 分钟；他的室友也是同行，3 公里内最长配送时间被压到了 30 分钟。

二、追求打工效率

那么，问题来了。尽管有很多人抨击美团“剥削”“压榨”，为什么还是有很多人愿意去送外卖呢？

这里，我们引入一个新的概念——打工效率，即员工在单位工作时间内获得的回报。

简单来说，如果员工的工作时间都会有回报，投入的时间越多，回报就越多，打工效率就会很高；反之，如果员工不得不为了一份相对固定的收入投入越来越多的时间，比谁加班多，晚下班，陷入内卷，打工效率就低。

拼单厂员工爆料，其上海本部员工强制每个月必须工作满 300 个小时，买菜部门的员工必须满 380 个小时。根据该厂的“大小周”制度，大周上班 7 天，小周上班 6 天，每天的工作时间接近 12 个小时。一般来说，员工每天上午 11 点上班，晚上 11 点下班。

如果你效率很高，每天 8、9 点就能完成工作下班回家，月底绩效考核时你的领导就会找你约谈，点明你的加班时间不够。那么，为了月底绩效考核，你就必须要“拖时间”，本来 1 天能够完成的工作，会拖到 3 天完成，每天大部分时间都在“摸鱼”，打工效率就会降低。

试想，这种依靠“拖时间”形成的勤勉，必然是虚假繁荣，也必然不能带来真正的价值。如此一来，老板肯定不愿分享公司收益（通过奖金等形式）。其实，这样的结果是囚徒困境——双输。

这样对比下来，外卖小哥的打工效率远远高于互联网大厂的员工，因为他们每工作 1 小时就会带来 1 小时的回报，更值得一提的是，他们还可以自由决定自己的工作时间。试想一下，对于大部分打工人来说，每天少工作 1 小时似乎根本不会影响产出，白天摸鱼，晚上加班干活的情况比比皆是。

我们对于骑手（这类灵活就业人员）和上班族的打工效率进行了对比（如图 2）。上班族的收入提升受限于企业利润规模、高级岗位编制限制、晋升规则、奖金规则等因素，必然有“职业天花板”，这也是我们俗称的“越到后面越难进步”。而骑手的收入是多劳多得，而且随着业务规模的增加，有明显的规模效应和学习曲线效应（越来越熟练），即在后期存在一个收入增加的“加速度”。

根据我们的调研和粗略推算，在 12 小时的工作时间内，上班族收入优势明显；而一旦超过 12 小时，骑手的收入就会拉出相当明显的优势。所以，那些不愿在写字间里内卷耗时间、更愿意吃苦赚钱的高学历年轻人，才会毅然决然选择成为骑手。他们算的是“打工效率”的账。

图 2：某新一线城市外卖骑手 VS. 上班族打工效率

资料来源：穆胜咨询

三、骑手背后的组织逻辑

算明白了上面的账，这里似乎又出现了一个悖论——员工的打工效率高，公司支付的人工成本就高，编制也会暴涨（好单位会更吸引人），人效显然会变低。

但外卖平台这类企业似乎发展得相当不错，以人均营收来看（如图 3），在员工结构没有大幅变化的前提下，人均营收在经历了发展期的快速提升后，即使在疫情中也能维持在一个较高的水平，那么，他们是如何破解这个悖论的呢？

图 3：某外卖平台人效分析

资料来源：穆胜咨询、外卖平台财报

工业经济时代，金字塔组织模式是主流，公司和员工是雇佣关系，是“争蛋糕”“你多我少”的零和博弈。所以，有的公司会“千方百计”地压低员工的打工效率，要不然会觉得“不划算”。这时，一方面是限制工资的增长，另一方面就是各种强制加班、下班开会的现象。

数字时代，平台型组织（Platform-based Organization）必然成为新主流。公司和员工是合伙关系，是“一起做大蛋糕，分享蛋糕”的正和博弈。好的组织应该让员工打工效率高的同时，也能保证组织的高人效。

这里的关键在于，应该将员工的投入导向为用户服务，导向“打粮食”。只要是员工赚的钱大于公司为其付出的成本，公司的合理利润就有保障，员工就是越多越好，人效几乎不可能下降。最怕就是员工“认认真真走过场，歇斯底里搞流程”，一顿操作也换不来公司的收入，而公司的成本却在不停地付。以骑手为例，他们更像是平台的外部合伙人，由于是共担风险、共享收益，平台从经济账上看永远都是划算的。

外卖平台维持人均营收的秘诀在于：

一方面，营收是可控的。尽管 2019 年 -2021 年受疫情影响 GMV 下降，但外卖平台仍然可以通过提升平台抽成来维持营收规模。骑手利益会被取走一部分，但只要打工效率依然高于“坐办公室”，他们就依然会选择当骑手。实际上，坐标里打工效率更高的那段“骑手优势区（12-16 小时的工作时长）”，就是这种组织模式的“红利空间”。

如何打造平台型组织呢？关键是要打造员工和公司的共享机制，简单来说，要说清楚创造的每份价值在员工和公司之间如何分配。

这里有两个层次的设计：

一是经营单元里的分配，经营单元类似于一个小公司，可以是某项产品、某个区域、某个客群的经营范围，这就是我们俗称的“项目制激励”。

二是业务订单里的分配，说白了就是蓝领工人的日清日结，甚至是按单结算。其实，不止是蓝领工人，在某个案例企业里，财务人员处理支付业务也是按照发单的模式进行，这样的改革举措，居然大幅压缩了财务部门的人员编制。

对于骑手的激励，显然是上述的第二个层次考虑的问题。那么，外卖平台在这个范畴里打造平台型组织，究竟做对了什么呢？