衡量绩效 CPB 的十大指标
对于生活中的每一个小细节，都可能会学到项目管理，不知道你也是否注意过，或者在不知不觉中已经应用了项目管理的头脑呢? 下面是小编精心收集的衡量绩效 CPB 的十大指标，希望能对你有所帮助。
1、投资回报率——（净收益 / 成本）×100
用于评估项目投资（和项目管理投资）最恰当的公式是净收益除以成本。将结果乘以 100，可以确定每一美元投资获得回报的比率。该指标的关键是反映能收集到并用于衡量净收益的每一数据单位的美元价值。收益可以源自多种措施，包括贡献利润、节约成本、提高产出数量来增加美元值，以及提高质量最终产生前三项结果。成本可能包括设计与开发成本和（或）项目维护或项目管理改进计划成本、资源成本、交通和费用成本、培训成本、日常开支等。
2、生产率
生产率是指每单位投入的产出量。生产率指标反映的是人员和其他 ** 的投入是否物有所值。通常资源与人有关，但并非总是如此。将 ** 间生产率衡量标准化的一个直接方式是把员工人均业务收入作为关键测量指标。员工人均营收除以员工满负荷的人均工资得出一个比率，该比率就是整个 ** 的员工人均“生产率”。其他生产率测量指标可能是员工人均完成项目数量、员工人均编码行数等。选择正确生产率测量指标的关键在于测量的产出（生产率比率的分子部分）对 ** 客户是否有价值。
3、质量成本——质量成本 / 实际成本
质量成本是指由于产品或服务一开始就未能达到标准而使企业产生的损失。它包括因流程缺陷导致交付的产品或服务不符合规范或未达到期望而产生的全部劳动、材料和间接成本。这些成本还将包括检验、返工、重复工作、报废、换货和退款、投诉、客户流失、声誉受损。
4、成本绩效——挣值 / 实际成本
成本绩效指数（Cost Performonce Inctex，CPI）用于衡量成本效率。该指数的计算方法是用实际执行工作价值（挣值）除以完成挣值所花的实际成本。能够准确预测成本绩效可以让 ** 在分配资本、减少财务风险、降低资金成本方面更有信心。CPI 标准差是一个更好的. 测量指标，它可以显示预算估算的准确性。
5、进度绩效——挣值 / 计划价值
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是总的原批准持续时间与总的项目最终持续时间之比。能够准确预测进度有助于估算上市时间。SPI 标准差是一个更好的测量指标，它可以显示进度估算的准确性。
6、客户满意度——1~100 分
客户满意意味着客户的期望得到了满足。这要求既符合规定（项目必须实现预计产出），又要适用（提供的产品或服务必须满足实际需要）。客户满意度指数包括客户的购买 / 使用行为等硬性指标和客户意见或感受等软性指标。根据每个指标在决定客户整体满意度和购买 / 使用行为方面的重要性，来确定各指标的权重。指标包括：老客户和流失客户（30%）、从现有客户获得的收入（15%）、市场份额（15%）、客户满意度 ** 结果（20%）、投诉 / 退货（10%），以及具体项目 **（10%）。
7、周期时间
有两种类型的周期时间——项目周期和流程周期。项目生命周期指一个项目的开始到结束。周期时间指完成项目生命周期所花的时间。周期时间指标以标准绩效为基础。也就是说，相似类型项目的周期时间，可以用标杆法确定一个标准的项目生命周期时间。测量周期时间，也意味着要测量完成项目生命周期中每一流程所需的时长。周期时间越短，** 投资回报越快。所有项目总周期时间越短，** 可以完成的项目数量越多。
8、需求绩效
满足需求是项目管理成功的关键因素之一。衡量这个因素需要制定合适的指标，这意味着解决方案要完全满足需求。需求绩效指数可以衡量项目结果满足需求的程度。可能衡量的需求类型包括功能性需求（产品必须执行或必须采取的行动）和非功能性需求（产品必须具备的特性，如可用性、性能等）。通常需求的描述落实到书面一段时间后才能确定适配标准。确定适配标准时，要仔细检查需求，确定量化标准能最好地反映使用者的需求意图。
9、员工满意度
员工满意度指数（employee satisfaction index，ESI）将会提供一个数值，反映员工士气水 *。ESI 由软性指标和硬性指标混合而成，根据每种指标在预测员工满意度水 * 方面的重要程度确定指标权重。ESI 应该包括以下指标（百分比 ** 权重）：环境 ** 结果（等级薪酬、成长机会、工作压力水 *、总体工作氛围、高管推行 ** 价值观的程度、福利、工作负荷、监管能力、沟通开放度、物理环境 / 人体工程学、信任）（35%）、焦点小组（收集有关 ** 项的深层信息）（10%）、投诉 / 抱怨率（10%）、压力指数（20%）、自愿离职率（15%）、缺勤率（5%）和调任申请率（5%）。
10、与战略业务目标保持一致
大多数项目管理测量指标的标杆是项目管理效率——把项目做好。但也需要一个测量指标来确定你是否在从事正确的项目。“项目与战略业务目标的一致性”就是这样一个测量指标。通过适当结合对项目管理专业人员、业务部门经理和高管的 ** 来确定该指标。用李克特量表从 1 到 10 对描述进行打分：项目符合战略业务目标。
衡量绩效 CPB 的十大指标扩展阅读
——医药行业上市公司财务指标的绩效分析
医药行业上市公司财务指标的绩效分析
随着不断深入的医疗卫生体制 **，居民健康意识的加强，人口的增长及老龄化，* 医药市场需求持续扩大，医药行业得到了迅速的发展。下面是小编为你带来的医药行业上市公司财务指标的绩效分析，希望对你有所帮助。
一、我国医药行业的现状分析
医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的产业。根据国家统计局的《国民经济行业分类》，医药制造行业包括七个子行业：化学药品原药制造、化学药品制剂制造、中药饰品加工、中成药制造、兽用药品制造、生物、生化制品的制造以及卫生材料及医药服务器制造七个子行业。
医药行业是世界上公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一，也是世界贸易增加最快的朝阳产业之一。从 2003 年至 2011 年，我国医药行业工业产值从 3103 亿元增长到 15382 亿元，* 均年复合增长率达 22.3%，高出同时期我国 ** 生产总值 * 均年复合增长率近 6 个百分点。
2012 年我国医药产业产值、对外贸易、经济效益、完成投资继续保持稳定增长，总体呈现 * 稳发展态势。我国医药产业总资产 16408 亿元，同比增长 18.4%；完成产值 18255 亿元，同比增长 21.7%。其中，化学原料药 3305 亿元，同比增长 16.6%；化学药品制剂 5089 亿元，同比增长 24.7%；中药饮片 1020 亿元，同比增长 2 *%；中成药 4136 亿元，同比增长 21.3%；生物生化药品 1853 亿元，同比增长 20.5%；医疗器械 1573 亿元，同比增长 20.6%。
2012 年，医药产业实现主营业务收入 17950 亿元，同比增长 20.1%；利润总额 1731 亿元，同比增长 20.4%，继续维持较高水 *。在七个子行业中，化学制剂药行业的毛利率和净利润率均高于行业水 *；生物制剂行业虽然毛利率与行业 * 均水 * 持 *，但由于得到高新技术税收优惠的 **，其净利润率最高；同样属于中药类子行业，中药饮品的市场规模和盈利性均不大理想，而中成药则表现较好；化学原料药行业则由于竞争激烈，其毛利率和净利率皆处于较低水 *。
二、医药行业上市公司经营绩效分析
根据 * 证券 ** 管理委员会 2012 年 10 月 26 日颁布的《上市公司行业分类指引》中的划分标准，选择了 A 股上市公司中门类为“C 制造业”，大类为“C27 医药制造业”中的以化学制药为主要经营业务的 20 家公司作为研究样本，其中上交所 11 家、深交所 9 家，研究样本为：浙江医药、海正药业、恒瑞医药、现代医药、天药股份、联环药业、康美药业、华海药业、哈药股份、西南药业、华北制药、东北制药、普洛股份、新华制药、北大医药、广济药业、京新药业、海翔药业、莱美药业、华仁药业。
(一)数据来源及处理
本文上市公司基本数据来自于上海证券交易所和深圳证券交易所网站上对外公开的上市公司年度财务报告、国泰安数据库和证券之星等。上述 20 个医药上市公司样本的 15 个财务指标均是根据指标公式，借助 Excel 软件计算而成。
(二)财务绩效评价指标的分析
1. 盈利能力评价
(1)每股收益
从每股收益来看，20 家医药行业上市公司的 * 均水 * 为 0.338。收益最高的为浙江医药，每股收益为 1.79；每股收益最低的为广济药业，每股收益为 -0.38。
(2)销售毛利率
医药行业一直有着较高的毛利率。从销售毛利率来看，20 家医药行业上市公司的 * 均水 * 为 31.2%。这说明医药上市公司在主营业务收入固定的前提下，考虑加入其他业务净利润的盈利能力、以及剔除管理费用、销售费用及财务费用对利润的影响因素，每一元销售收入对利润总额贡献 0.312 元。收益最高的为恒瑞医药，销售毛利率为 84%，销售利润率最低的为广济药业，销售利润率为 3.4%。
(3)销售净利率
从净利率来看，20 家医药行业上市公司的 * 均水 * 为 5.7%。这表明医药行业上市公司的每一元主营业务收入能给净利润贡献 0.057 元。净利率最高的为恒瑞医药，净利润率为 21.2%；净利率最低的为广济药业，净利率为 -26.3%。由于广济药业的指标值为负，且绝对值较大，对医药上市公司整体净利润率的计算影响过大，故应剔除该特殊值点计算出相对客观的行业数据，调整计算出的行业净利率指标值为 0.074。广济药业该指标为负数的原因是本期发生了亏损。
(4)净资产收益率
从净资产收益率来看，20 家医药行业上市公司的 * 均水 * 为 7.8%。表明该行业上市公司的每一元净资产能创造 0.078 元的净利润。净资产收益率最高的为恒瑞医药，收益率为 23.34%，收益率最低的为广济药业，收益率为 -14%。20 家上市公司仅有广济药业因当年出现亏损该指标呈负数，另外，华北制药和东北制药的净资产收益率虽然为正数，但是仅分别为 0.004、0.007，股东的投资报酬率不甚理想。
(5)成本费用利润率
从成本费用利润率来看，20 家医药行业上市公司的 * 均水 * 为 8.9%。成本费用利润率最高的公司为恒瑞医药，为 32.2%；成本费用利润率最低的公司为广济药业，为 -20.3%。
2. 偿债能力评价
(1)流动比率
2012 年 20 家医药行业上市公司的流动比率的 * 均水 * 为 2.274，一般认为流动比率为 2 较为合适，相比之下，医药行业上市公司 2012 年该指标略高。在 ** 全国工商业联合会经济部和 ** 财务咨询有限公司联合发布的“2012 年 ** 工商上市公司财务指标指数”(以下简称“** 工商”)中，其流动比率参考值为 1.68，医药行业的该指标也高于参考值。样本公司中流动比率最高的为恒瑞医药，其流动比率为 10.258；流动比率最低的为广济药业，其流动比率为 0.653；只有 5 家样本公司的流动比率在 * 均水 * 以上，在 * 均值左右的公司有现代制药，其流动比率为 1.738，还有康美药业，其流动比率为 3.07。
(2)速动比率
速动比率是对流动比率的进行补充的一个比率，它比流动比率更能反映公司的偿债能力，指标值越高，短期偿债越有保障，该指标一般以 1 为宜，属于适度指标。2012 年样本公司的速动比率 * 均水 * 为 1.547，相比之下，医药行业该指标略高。在“** 工商”中，其速动比率的参考值为 1.16，医药行业的该指标也高于参考值。样本公司中速动比率最高的为恒瑞医药，值为 8.685；样本公司中速动比率最低的为广济药业，值为 0.329；只有 5 家样本公司的 ` 速动比率在 * 均值以上；在 * 均值左右的公司有现代制药，速动比率为 1.127，康美药业，其速动比率为 2.01。
(3)资产负债率
反映公司偿债能力的指标还有资产负债率，2012 年样本公司的资产负债率的 * 均水 * 为 46.2%。样本公司中资产负债率最高的公司为西南药业，其资产负债率为 71.4% 样本公司中资产负债率最低的为恒瑞医药，其资产负债率为 13.79%。在“** 工商”中，其资产负债率的参考值为 35.53%，在这一水 * 左右的公司有康美药业、京新药业。
3. 营运能力评价
(1)存货周转率
2012 年，选取的 20 家医药行业上市公司的存货周转率的 * 均值为 3.67。表现最好的公司为华北制药，其存货周转率为 7.06；表现最差的公司为华海药业，其存货周转率为 1.76。
(2)应收账款周转率
2012 年，选取的 20 家医药行业上市公司的应收账款周转率的 * 均值为 7.38。表现最好的公司为天药股份，其应收账款周转率为 14.25；表现最差的公司为华仁药业，其应收账款周转率为 2.60。
(3)总资产周转率
2012 年，选取的 20 家医药行业上市公司的总资产周转率的 * 均值为 0.73。表现最好的公司为哈药股份，其总资产周转率为 1.14，表明该公司的总资产周转速度快，经营利用效果较好，公司的销售能力强，利用全部资产进行经营的效率高；表现最差的公司为广济药业，其总资产周转率为 0.26。
4. 发展能力评价
(1)总资产增长率
2012 年，我国医药行业上市公司的成长能力表现各有千秋。在样本公司中，2012 年总资产增长率的 * 均值为 25.83%。总资产增长最快的公司是普洛股份，增长率为 99.21%；增长率最低的是西南药业，增长率为 -3.78%。
(2)主营业务增长率
2012 年，样本公司的主营业务增长率的 * 均值为 20.06%，增长最高的公司为普洛股份，增长率为 126.79%，增长最低的为广济药业，增长率为 -13.05%。由于普洛股份的指标值为正，且绝对值较大，对医药上市公司整体主营业务增长率的计算影响过大，故应剔除该特殊值点计算出相对客观的行业数据，调整计算出的行业净利率指标值为 14.44%。在“** 工商”中该指标的参考值为 5.98%，与之相比，医药上市公司的该指标值高了 8.46%。指标值比参考值大表明 2012 年主营业务较上年的增长速度快，市场前景很好。
(3)净利润增长率
2012 年，样本公司的净利润增长率的 * 均值为 -9.36%(由于普洛股份和广济药业偏差明显较大，因此在计算 * 均值时剔除了这 2 个数据)。净利润增长率最高公司为普洛股份，其增长率为 4065.17%；净利润增长率最低的公司为广济药业，其增长率为 -13070.33%。
5. 研发状况
在样本公司中，2012 年研发收入比的 * 均值为 2.86%。该指标最大的为恒瑞医药，研发收入比为 9.84%，由此可见，恒瑞医药的研发能力突出，具有核心竞争力；指标最小的是北大医药，研发收入比为 0.08%。
三、综合财务绩效评价
(一)基于沃尔评分法的评价体系及其指标选取
1. 沃尔评分法
沃尔评分法，是由财务状况综合评价的先驱者之一，亚历山大沃尔在 20 世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出的。该评价方法，最初主要是用于信用评价，后来通过研究改进，较广泛地应用于企业财务绩效的比较评价。
沃尔评分法的操作步骤是，首先选取若干反映企业财务绩效的财务指标，然后分别依据不同的标准设定标准数值，将实际数值与标准数值进行比较，并结合该指标的权重，最终确定分值来评价企业的财务绩效。
2. 指标选取
关于评价指标，基于相关性、可比性原则，本文分别从偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力四个方面，对公司的财务绩效指标进行选取。对于偿债能力，选取了反映企业短期偿债能力的流动比率，速动比率和反映企业长期偿债能力的资产负债率；对于营运能力，选取与营运成本相关的存货周转率以及与营业收入相关的应收账款周转率和总资产周转率；对于盈利能力，选取了反映经营盈利能力的销售净利率，以及每股收益、净资产收益率和成本费用利润率；对于企业发展能力，选取反映盈利增长能力的营业收入增长率、净利润增长率，以及总资产增长率。
(二)熵值法
熵反映了系统无序化程度。我们可以通过计算熵值，来判断一个事件的随机性及无序程度，也可以用熵值来判断某个指标的离散程度。对于财务绩效评价，如果某一指标对于不同的企业其差异程度比较小，这说明该指标区分和评价企业财务状况优劣的作用也较小，差异系数小，相应的信息熵较大；反之，相应的信息熵较小。由此可见，某一指标下，不同评价对象的差异程度的大小，反映了该指标在财务评价指标体系中的评价地位的高低。因此，我们可以根据财务指标差异程度，以信息熵为工具，对各财务指标赋予恰当的权重。
熵值法的基本步骤如下：
a. 指标预处理：在该指标体系中，除了偿债能力指标，其他的都是越大越理想的指标。因此对偿债能力指标做以下处理，将其转化成越大越理想的指标。
(三)实证分析研究
分析中选择样本中的 18 家上市公司 2012 年的 13 个指标，进行基于熵值法确定权重的沃尔评分法财务绩效评价。
第一，依据上文的方法步骤，数据经预处理，得出无量纲化处理后的指标数据。由于东北制药和普洛股份数据偏差较大，故不列入表。
第二，为保证求对数有意义，坐标 * 移，并求权重。
第三，依据沃尔评分法及熵值法确定的权重，对我国医药行业上市公司进行评价。
综合各项指标的分析情况可以看出，2012 年医药上市综合财务绩效较好，呈稳健上升态势，其中表现突出的有康美药业、浙江医药和恒瑞医药。医药行业盈利空间较大，盈利能力较强，但是随着医疗体制 ** 的进行，药品降价及反商业贿赂等会对盈利能力有一定的影响，但是实际影响较小，主要是对医药商业行业的利润进行了压缩，而生产厂家总体是受益的，特别是有竞争力的大中型企业，将会乘机大力发展自己的规模。而在营运能力方面，各项指标均低于上市公司的 * 均水 *。这主要是由医药行业的特殊性决定的，医药行业是高技术、高投入的产业，医药上市公司投资回收期长，资产周转的速度较慢。在偿债能力方面，各项指标均高于上市公司 * 均水 *，说明医药行业的偿债能力较强。与此同时，也要尽量减少货币资金的闲置，加强货币资金的利用率，提高货币资金的获利能力；充分发挥负债的财务杠杆作用，提高企业的筹资能力，扩大企业的生产规模，创造更多的利润。在发展能力方面，各项指标均高于上市公司 * 均水 *，说明医药行业的发展能力较强，但与发达国家相比仍存在一定的差距，要进一步提高研发能力、设计水 *、制造水 * 等。
财务绩效考核实施细则一
准确输单：每天准确完成出货单.，进货单的输出和录入，做好我公司从客户下单至发货的流程转接和审核。在录入发货单时，应认真地核对每一笔定单，特别是定单上的客户 ID，商品金额，邮费，地址，联系方式，缺一不可，正确率必须达到 100%。每天下午四点前，客户下的定单都必须录入完毕，并 ** 仓库当日准时发货，如应特殊原因不能准时发货的，应及时登记相关信息。
快递费：负责申通、汇通、E 邮宝支出费用的统计(月结：汇通、申通。每一段时间都需结算一次; 现付：顺丰、E 邮宝、其它快递和物流。此类邮费应另外统计; 到付：无特殊情况，公司不签收到付包裹，除有公司样品或货物时。此类邮费开支应规划到仓库开支)。
我公司每月所有邮费应及时统计、录入、建立相关数据库，月底结算出我公司实际收入邮费与付出邮费的差额。
快递单每天都应及时统计、录入、建立相关数据库。月底进行结算。严格 ** 损耗，不得超出百分之二，如发现异常应及时上报。
工资业绩：每月计算员工工资和客服人员业绩的累计。
明细账：负责对日日常收支明细账的核算和人员领用金额的登记，公司日常开支须由行政部 ** 报销，总经理签字后方能生效。公司日常开支包括：办公用品购置、办公耗材、矿泉水、公司水电费、员工薪资、后勤用品、员工娱乐开销、厨房日常开销等。以上开销数据应及时统计、入录，建立相关数据库，月底进行结算。月底应盘点厨房库存物资，并结算出相应的价值。
财务整理：负责对其他供应商或客户的账务整理。
支出明细：统计厨房月支出、办公支出费用。
耗材统计：对仓库包装耗材数据的统计。仓库物品：纸箱、汽泡膜、胶带、商品采购、损耗 (破损) 等，以上由采购部 ** 进行统计并报销。对仓库耗材数据应及时跟进，对每日仓库耗材进行统计、录入，建立相关数据库，月底进行结算。
资产折旧：对固定资产进行折旧 ** 登记。
** 登记：每次对国家税务局 ** 进行登记。
快递单：对仓库拿来的申通汇通快递单子进行整理核对票数、重量。
白单：对仓库拿来的白单按客服编号进行整理、分类。
供货明细：到管家婆那抄写供货明细。
填表：认真无误的填写资产负债表和利润表。
数据管理：进销存数据的 ** 与管理。对各类单据的核算与保管。
结算成本：每月 5 号之前完成对公司利润的核算以及客服业绩的核算。
16. 工作态度：认真完成上司安排的其他待办事项。
财务绩效考核实施细则二
一、严格遵守国家财经法规、财务工作规定和公司相关 **，遵守职业道德; 建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关 **，** 各项 ** 的实施和执行。
二、** 编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划，定期检查、**、考核计划的执行情况，及时调整和 ** 计划的实施。
三、** 财会人员正确、及时、完整地处理账务，办理现金收支和银行结算等业务，及时进行账务登记。
四、加强财务监管，认真履行财务收支审批手续和费用报销 **，正确合理调度资金，保证日常合理开支需要的正常供给。
五、负责固定资产、流动资金及专项基金的管理，会同 **** 办理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续。
六、搞好会计核算，及时提供真实的会计核算资料;** 经济活动分析，编写经济活动分析报告，提出改进意见和建议，为公司生产经营决策提供依据。
七、审核年、季、月度各种财务会计报表，搞好年度会计决算工作。
八、** 实施公司财务审计和会计稽核工作。
九、认真完成 ** 交办的其它工作任务。
财务绩效考核实施细则三
出纳主要负责公司的货币资金核算、往来结算、工资核发。
出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的核算登记工作。不得由一人办理货币资金业务的全过程。
一、现金和银行
1. 办理现金支出，审核审批有据。严格按照国家有关现金管理 ** 的规定，必须经过会计审核、财务经理签批，方可办理款项收支。单笔 2000 元以下的零星支出才使用现金方式支付。
收付款后，加盖“收讫”、“付讫”戳记。日常周转金不得超过 5000 元，如有超出，需缴存银行。不允许私自坐支收到的现金及支票，要及时送交银行。不得以“白条”抵充现金，更不得任意挪用现金。如果发现库存现金有短缺或盈余，应查明原因，根据情况分别处理，不得私下取走或补足。如有短缺，要负赔偿责任。要保守保险柜密码的秘密，保管好钥匙，不得任意转交他人。
2. 办理银行结算，规范使用支票。严格按照银行结算 ** 规定，超过 2000 元的支付用支票或电汇方式支付。
收到支票需及时填写支票进帐单并送银行，不可延期送票。
办理汇款，注意帐号的填写，严禁发生汇款错误的事件。
签发支票时应注明收款单位、用途、金额、日期，并经财务经理签批后方可使用。如因特殊情况确需签发不填写金额的转账支票时，必须在支票上写明收款单位名称、款项用途、签发日期，规定限额和报销期限，并由领用支票人在专设登记簿上签章。对于填写错误的支票，必须加盖“作废”戳记，与存根一并保存。严格 ** 签空白支票。支票遗失时要立即向银行办理挂失手续。
3. 每月 5 日之前收取上月末对帐单，核对并编制调节表，做好后交给会计。
二、记帐和报表
1. 认真登记现金和银行存款流水账，保证日清月结。对收到的银行承兑汇票和支票要作好备查账登记。
根据已经办理完毕的收付款凭证，逐笔顺序登记现金和银行存款日记流水账，并结出余额。银行存款的账面余额要及时与银行对账单核对。对于末达账款，要及时查询。要随时掌握银行存款余额。
登记完毕将凭证转会计处记账。月终银行存款与银行对账单核对，有关未达账应做好“银行存款余额调节表”。每星期要填报资金收入及支出的明细表。
2. 每日盘存现金及银行存款，做到账账、账表、账物相符。总经理可派人抽查、核对资金情况。
三、其它
1. 兼职公司外汇收付核销工作;
2. 学习、了解、掌握财经法规和 **，提高自己的 ** 水 *。维护财经纪律，执行财会 **，抵制不合法的收支和弄虚作假行为。
——医院绩效评价指标体系研究论文
医院绩效评价指标体系研究论文（精选 7 篇）
在学习和工作的日常里，大家总少不了接触论文吧，论文可以推广经验，交流认识。那么问题来了，到底应如何写一篇优秀的论文呢？下面是小编为大家整理的医院绩效评价指标体系研究论文（精选 7 篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
医院绩效评价指标体系研究论文 篇 1
摘要：绩效评价是现代医院财务管理研究的重要内容。如何对医院的整体业绩进行客观、公正的考核，制定切实有效的绩效评价指标体系，由此提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，直接影响着卫生系统医院医疗救治的质量和公 *。
关键词：绩效评价指标，医院，财务管理
一、前言
随着我国医疗卫生服务体制和医疗保障 **** 的不断深入，医院的绩效评价指标体系发展仍然存在着许多制约医院进一步发展的不足之处。因此，需要通过弥补这些不足来完善医院的绩效评价指标体系，从而强化医院的可持续发展，实现医院战略目标。目前比较有 ** 性的，并能够引起广泛应用的是 * 衡计分卡。其是通过内部运营、学习与成长、客户、财务四个角度，将 ** 的愿景战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、员工薪酬的回报、人力资源开发计划和预算管理等方面[1]。
二、医院绩效评价指标体系存在的问题
（一）财务指标比重偏大，忽视非财务指标
（1）财务指标是传统绩效评价体系的主要内容，它依托于医院的财务会计报告系统，其数据来源于会计核算系统生成的事后数据。医院绩效评价体系中对于医院经营计划与战略发展所需的绝大部分指标 (如员工素质、客户关系与服务、服务质量、医院的战略地位等) 都没有将其包含。
（2）在一定的经营期间内，国家要求医院在注重社会效益的同时讲求经济效益[2]。传统的绩效评价体系几乎全部建立在财务会计数据基础之上，一般对投入产出分析比较注重。这种评价模式在当今以顾客需要为重点的管理理念中已经很难适应。管理者为实现个人目标利益最大化，使财务绩效评价指标达到理想化水 *，会转向在那些与医院战略与未来发展有着密切关系的一些费用项目上进行调整或压缩，从而导致管理者决策行为短期化，使医院的可持续发展能力受到影响。
（二）财务指标间权重失衡
在对绩效进行评价计分时主要采用功效系数法，辅助采用综合分析判断法，若出现不合理的指标权重，则会对评价结果造成影响。从整体上看，财务指标权重过高则对结果的原因不能得到了解，非财务指标是定性指标，相比定量指标，其所含信息量的宽度和广度远远大于。不但能够对定量指标的不足进行弥补，同时能够对定量指标对长远利益所造成的负面影响进行纠正，由此使医院绩效评价更具导向性和综合性。而定性指标权重过低会稀释其作用的体现，所以整体指标比例需进一步调整。
（三）指标体系的可理解性和可操作性较差
现有绩效评价指标体系的综合性和全面性不够强，仅局限于企业高层管理人员理解自己的行为方向和决策导向，而中层人员及职员则对其行为对指标造成的影响很难理解。因此，这就造成不同的科室、不同的人员在绩效评价指标体系的具体实施过程中各行其是，由此使医院的共同目标难以实现。
（四）评价范围窄
1、只注重内部的绩效评价，没有外界评价
绩效评价体系的现状是注重医院内部评估，而没有重视医院与外部利益相关者的关系，侧重于对个人或临床科室的评价，尚未建立医院的外部公众评价机制。一般患者选择医生，只能根据医生的毕业学校、掌握的先进技术、在哪个医院工作、专业领域内的声誉、是否为著名医学院校的教授等。在医疗服务市场设计有利于患者了解医院服务信息的评价指标无疑是必要的。
2、缺少无形资产和人力资本方面的衡量
现代医院竞争力已经从依赖于财务资源转向依赖于医院获取知识资本的能力和人力资源结构素质方面。知识和智力是医院发展潜能的源泉和动力，所以在医院绩效评价指标体系中对无形资产和知识资产进行反映的评价指标体系的缺乏是一大缺陷。
（五）绩效评价缺少 * 方面的管理
我国尚未形成系统的公立医院绩效评价体系，这就不利于横向比较，也不利于国家的 ** 管理，规范 ** 的评价标准，将更有利于绩效评价工作的开展，使其发挥更有效的作用。
三、医院绩效评价指标体系的修正意见
（一）重视非财务性指标
科学合理的绩效评价指标体系应包括财务指标与非财务指标，其中非财务指标可以包括职员层面、业务流程、客户层面以及技术创新层面的指标，这四个层面的指标相辅相成，能够对医院核心竞争力和经营业绩进行综合的、系统的、全面的进行反应。
1、技术创新层面
资源配置通过医院技术上创新能够更加趋于合理。技术层面的业绩评价指标可以如下设置：首先是反映新项目研究开发费用投入与使用情况的研究开发费用率指标；其次是反映新科技研制效率情况，该指标越大越易形成竞争优势；最后是反映新技术投资回报率。
2、客户层面
医院所有的业绩必须通过患者才能实现。客户层面的业绩评价指标可设置如下：患者满意度、患者回头率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率[3]。它对医院对患者需要方面进行满足的经营能力和财务利益的经营目标进行集中反映。
3、业务流程层面
业务流程主要关注服务效率与服务质量。业务流程层面的业绩评价指标可设置如下：就医流程评分、病床使用率、* 均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率 7 个指标[3]。
4、职员层面
医院发展的动力因素是医院职员的积极性和素质。职员层面的业绩评价指标可做如下设置：职员素质的职员知识水 * 指标；职员对医院满意度职员流动率指标；职员在一定时期内每个职员 * 均创造的收入、职工年培训课时。
（二）增加行业效率评价
医院的绩效评价需要对级别差异的影响进行考虑，评价医院的投入产出效率。并且对医院的财务绩效根据投入产出率进行相应调整，由此使医院绩效的全面评价得以实现。现有绩效评价体系缺乏设备使用效率指标，医院上设备、上项目，导致大医院过度扩张。一方面抢夺了本应在基层医院就诊的病人，增加了病人负担，浪费了卫生资源。这种无限扩展的行为本质是对利润的追求，它们享受着高效益，* 及医院 ** 分享着高业绩，埋单的是病人。
（三）增加知识与智力等无形资产评价指标
知识与智力是医院的竞争优势和核心竞争力形成与保持的支柱。
1、智力资本比率
指无形资产和人力资源价值在医院总资产中所占比率。在当今这个竟争激烈的环境中，无形资产和智力资产在医院的经营机遇中有着举足轻重的地位，而且所占比例呈现日趋上升。该指标对医院对智力资本是否重视以及在医院医疗经营活动中智力资本作用的大小进行了反映，在一定程度上体现了在这个竟争激烈的环境中医院的生存和发展能力。
2、智力资本投资比率
在企业总投资中医院对无形资产和人力资源的投资所占的比重。从长远意义来看，有效的投资无形资产和人力资源对于医院持久生命力的形成有着积极作用。医院只有不断引进新技术，并且不断开展新技术，这样才能够有着良好的发展前景。该指标对医院对未来成长能力的准备情况进行了揭示。
3、知识与智力资产收益率
该指标是对医院在智力和知识投资收益方面进行评价的重要指标，能够有效的对智力和知识资产对医院所带来的贡献进行反映。该指标比率越高，则表明医院对智力与知识资产利用越好，产生的效率也越高。
（四）EVA 与 BSC 的结合
作为业绩评价方法，EVA 与 BSC 更有长处，将它们有效的结合能够得到的评价方面也更加的有效。BSC 的核心是将战略如何转换为工作计划或行动方案，能够邮寄的将企业目标和战略相结合，对企业的长期发展十分注重，这恰恰使 EVA 在这方面的不足得到弥补。还是需要应用财务指标对 BSC 实施的结果或过程进行衡量，这能够对管理者对业绩驱动因素进行全面跟踪起到帮助作用，但是其缺乏一个关注的重点，可能造成各目标互相冲突的发生。而 EVA 能够有效的联系各部门目标，由此使创造价值达到最大化。因此成功的整合 EVA 与 BSC 两个系统对医院 ** 者进行战略业绩评价十分有利。
四、结论
本文基于对医院绩效评价体系现状的研究分析，结合绩效评价指标相关理论，提出采用多方位的、具体的评价指标，即在结合 EVA 与 * 衡记分卡的基础上，强化 * 治理力度，量化社会绩效指标、实现医院经营绩效评价与应承担的救死扶伤、防病治病的社会责任有效结合，促进医院持续、健康的发展。
参考文献
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[3]郭洪梁, 张岚,** 构建医院绩效考核指标体系四川医学 2007 年 4 月第 28 卷(第 4 期)
医院绩效评价指标体系研究论文 篇 2
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水 * 均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将 DRGs 引入并成功应用于绩效管理之中，本文就 DRGs 应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs 的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs 将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初 DRGs 主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs 在 ** 应用情况
** 市是我国第一个成功开发并系统应用 DRGs 的地区，早在 20 世纪 80 年代末，** 市医院管理研究所就 **10 所医院发起了 DRGs 研究，为 DRGs 发展奠定了工作基础；21 世纪初，我国全民社会医疗保障 ** 建立，急需配套科学的付费管理方法，因此 ** 市再次启动 DRGs 研究工作，并成功地将科研成果 –BJ-DRGs 应用到医院评价和医疗保险支付方式 ** 之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了 DRGs 的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展 DRGs 的探索与应用，不同程度将 DRGs 引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs 的应用背景
（一）DRGs 是医保支付方式 ** 的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药 ** 联动，鼓励推行按 DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式 **，“三医联动”** 导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将 DRGs 引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付 **。
（二）DRGs 可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs 可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效 ** 病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水 * 的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs 是医院精细化管理 ** 的重要 **
首先，DRGs 可助力精细化成本管理，随着医保支付方式 ** 的深入，DRGs 支付方式会将患者的费用压力转换为医院的成本压力，将传统的实报实销后付 ** 变更为依据病种的预付拨款 **，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入 DRGs 有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水 *。其次，DRGs 是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬 **，合理确定医务人员薪酬水 *，强化医务人员绩效考核，将 DRGs 核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs 在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展 PDCA，形成闭环管理模式。将 DRGs 应用于绩效管理，是将 DRGs 合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将 DRGs 应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改 ** 要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理 ** 成本的科学方法。DRGs 融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水 *。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs 指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括 DRGs 组数、DRGs 权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险 ** 率和中低风险 ** 率，结合 * 均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将 DRGs 应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于 DRGs 的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水 *、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs 评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高 CMI 值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs 还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室 / 诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将 DRGs 应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展 DRGs 绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室 DRGs 数据变化，定期为临床科室提供 DRGs 分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环 PDCA。
五、DRGs 应用于医院绩效管理的思考
（一）基于 ** 版 DRGs 的本土化因素
根据 DRGs 各项指标的计算公式可以看出，DRGs 与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、* 均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观 ** 性调控，因此，在开展 DRGs 研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对 ** 版 DRGs 进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管 **
DRGs 所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行 ** 与 **，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免 DRGs 过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用 DRGs 的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、** 成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs 与医改 ** 高度吻合，是 * 深化医保支付方式 ** 的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水 *，助力精细化运营管理 **；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs 还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将 DRGs 应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
参考文献：
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医院绩效评价指标体系研究论文 篇 3
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和 ** 都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的 **。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济 ** 文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家 ** 环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的 **。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的 **，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的 **、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试 **，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水 *。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用 * 衡计分卡，让员工对 * 衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用 * 衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。* 衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的 * 衡。* 衡计分卡 ** 了医院中的各个角色。从财务角度上看，* 衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，* 衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和 **。所以利用 * 衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用 * 衡记分卡和主要业绩相 ** 的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从 * 均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，*** 对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
医院绩效评价指标体系研究论文 篇 4
摘要：随着时代的不断发展，我国也掀起了一股新的医疗 ** 热潮。此次医改，其重点在于公立医院的 **，而核心对象则是绩效管理模式。一直以来，公立医院的绩效管理均是医院日常事务运行管理的重要内容，也是医院赖以生存与发展的根本。因此，唯有对医院的绩效管理给予足够的重视，才能促进医院 **、稳定的发展。本文首先分析当前我国公立医院绩效管理模式存在的问题，并提出完善公立医院绩效管理模式的对策。
关键词：新医改；绩效管理；公立医院
绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗 ** 背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。
一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题
(一)薪酬体系存在的问题
目前，** 大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。
(二)绩效管理系统稳定性较差
完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。
(三)缺乏有效的绩效激励机制
目前，** 许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理 ** 与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。
二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径
(一)建立合理的薪酬体系
薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水 *。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。
(二)采用 * 衡计分法
所谓 * 衡计分法，其实质是一种能可将医院的 ** 战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用 * 衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水 *，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院 ** 绩效管理模式的重要方向与 **。
(三)做好绩效考核信息技术研究
随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的 ** 下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。
(四)建立健全内部绩效激励机制
现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。
三、结论
总之，随着新一轮医疗 ** 的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。
参考文献：
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医院绩效评价指标体系研究论文 篇 5
[摘要]
目的研究信息化 * 台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化 * 台应用的必要性，分析信息化 * 台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化 * 台有助于提高绩效管理的科学性、公 * 性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化 * 台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化 * 台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]
信息化；绩效管理；医院
随着医疗 ** 的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的 ` 定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化 * 台势在必行。
1 医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪 70 年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到 90 年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS 系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS 系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生 ** 的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2 医院绩效管理应用信息化 * 台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有 ** 的信息化 * 台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化 * 台实现绩效管理的 ** 创新十分必要。
2.1 是顺应时代发展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，* 要求事业单位均实行绩效考核，而医疗 ** 则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化 ** 善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水 *，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2 是医院现代化管理的方向
利用信息化 * 台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制 ** 的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化 * 台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化 * 台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而 ** 劳力，提高工作质量。而且信息化 * 台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水 *，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3 强化医院运营管理的需要
医院的信息化 * 台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水 *，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3 基于信息化 * 台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、* 衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1 医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做 CT 增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、** 医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公 * 性、科学性。
第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水 * 的提高。在信息化 * 台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化 * 台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS 等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息 * 台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化 * 台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的 **，医疗服务最重要，医生是关键，所以从 2007 年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。
目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水 *，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2 建立信息联动机制
利用信息化 * 台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行 ** 维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化 * 台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3 逐一对应考核单元与内容
在信息化 * 台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化 * 台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4 建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化 * 台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩 **，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方 **、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现 ** 行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5 建立信息化 * 台维护机制
基于信息化 * 台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化 ** 成，为充分发挥信息化 * 台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该 * 台的长效维护机制。如：建立 KPI 指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI 指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI 指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水 *、患者的 * 均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章 ** 等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化 * 台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善 KPI 指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4 结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化 * 台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化 * 台建设发展，为医院绩效管理助力。
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医院绩效评价指标体系研究论文 篇 6
摘要：周边绩效的提出，弥补了传统任务考核所忽略的行为和职务，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。它的应用给护理人员绩效考核带来了新的视角，由周边绩效和任务绩效共同搭建的新型二维绩效考核模式，注重服务价值和过程导向，有利于整体护理绩效的提升和护理人员的个人成长。
关键词：护理人员；周边绩效；绩效考核
护理人力资源是医院优质医疗服务的中坚力量。随着护理服务重要性的提升，护理服务内涵不断扩展，提升护理人员的综合能力和工作绩效，需要采取多种方式，其中建立科学、有效、分层的考核评价机制，全面、公 * 地评价护理人员的整体绩效，是适时激励、引导高效优质护理服务的主要途径。长期以来，医院护理人员的绩效考核多是以任务绩效为主要对象，对职位描述所限定的职责和行为为范围的绩效考核，虽然在一定层面反映了医院护理人员的工作业绩，但不够全面。护理服务需求不断增加，服务内容不断扩展，特别是护患沟通不断增多，护理人员的整体绩效考核应在重视完成工作任务的同时，更加注重护理人员的周边绩效，即在完成工作任务时表现在人际、意志和行为表现。
一、周边绩效的定义
从单一的任务绩效考核为主流，到任务绩效和周边绩效二维的绩效管理模式，科学管理 ** 不断深化。周边绩效弥补了任务绩效考核的单一性和局限性，扩展了绩效的内涵，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。Moto widlo 和 Scotter 于 1993 年提出了周边绩效（Contextualper formance）的概念。他们认为，绩效考核应该包括任务绩效 (TaskPer formance) 和周边绩效。其中，任务绩效是指具体工作内容，与操作熟练度、工作知识、个体的能力密切相关。周边绩效，则是指与绩效的 **、情境特征密切相关的一组行为，虽然与 ** 的技术核心没有直接的关系，但对更广泛的 ** 工作环境与长期战略发展有重要的意义。
二、护理人员绩效考核的现状
虽然随着现代护理管理理论的应用，例如 360°考评法、关键业绩指标、目标管理法等新型考评 ** 也在护理人员绩效考核中不断应用。但目前，医院护理人员的考核仍多以“德、能、勤、绩”为框架，以护理工作任务为主要考核内容，侧重工作质量和效率。
（一）考核指标单一
任务考核是较为普遍的考核方法，以单纯工作量为指标，指标单一，没有体现医院护理人群的层次性、专业性及岗位差异性。
（二）定性和定量考核脱节，流于形式
传统的“德、能、勤、绩”四维考核虽然看似全面，包括了任务绩效和周边绩效的有关内容。但在实际考核中，对护理工作量、任务完成度的考核、基本技能水 * 以及出勤率等均可以量化形式纳入绩效考核中，而对“德”、“能”，如满意度、工作品质等常常以定性的形式进行，因难以量化未纳入绩效考核中，从而流于形式。
（三）导向功能不足
绩效考核的目的在于激励。任务绩效考核是一种考核期末的事后评价，注重结果导向，缺乏反馈与改进，激励导向功能相对弱化，对于护理服务流程和护理价值的导向作用不强。
三、周边绩效在护理人员绩效考核中的应用
（一）护理人员周边绩效的内容
任务绩效与周边绩效的二维绩效考核模式成为近几年来研究者关注的新课题。伴随护理服务内涵的延伸，特别是“以人为本”的理念在护理管理中的应用，人际 **、团队合作、个人成长等周边绩效的作用也逐渐被重视起来。结合护理工作实际，护理周边绩效，是指与护理工作情境相关的一系列绩效指标。包括人际促进、工作投入两个维度。进一步细分，可以分为工作品质、团队合作、学习创新、个人成长及软技能五个层面。工作品质包括责任心和经验精神、工作主动性和积极性、自觉维护和遵守相关规章 **、以病人为中心，具有亲和力。团队合作是指由良好的人际关系，医护、护护、护患关系融洽，在工作中积极配合，愿意分享与合作。学习创新则是指自主学习专业相关知识，积极参与科研、教学等工作，具有创新意识。个人成长是指有自我提升的要求，善于总结经验，对自我发展有正确评价，并能在 ** 中获得升迁的机会。
（二）护理人员周边绩效的使用
在周边绩效内容整合的同时，完善周边绩效的管理流程。由于周边绩效指标考核需要一定的时间，因此应不同于任务绩效的考核周期，可适当放宽，以保证考核的有效性。针对周边绩效的隐蔽性，应建立明确的考核标准，提高指标的导向明确性。同时建立反馈和持续改进机制，通过适时、适度的激励，发挥周边绩效的作用，促进绩效和工作的改进。
（三）护理人员周边绩效的影响因素
传统的护理任务绩效主要受与其相关的业务能力、护理技能水 * 影响。而相关研究表明，周边绩效是护士个人基本素质和临床经验长期积累的表达。与周边绩效关系最密切的不是业务能力，而是如个性、责任意识、人际关系等因素。因此，影响因素主要来自于工作环境和情境，如医院文化、护理人员的公 * 感、工作满意度及其工作中所获得社会 ** 等。其中，医院文化传达其所期望的行为，为护理人员的工作行为提供正确的价值导向，护理人员对医院文化和价值观的认同感，直接决定着其对工作目标的努力程度。护理人员对公 * 感和工作满意度的感知会提高或降低其周边绩效行为。在工作中得到 ** 的 ** 越多，与同事建立的共事关系越融洽，护理人员就会更加融入工作情境，增加有效的周边绩效行为，从而促进其工作的整体效能。
（四）护理人员周边绩效考核的意义
对周边绩效的关注和应用，给护理人员绩效考核带来了新的视角，突破了传统只关注任务绩效的弊端，弥补了传统考核办法所遗漏的行为和职责，将满意度、团队合作、个人成长以及护理工作中的软技能，与工作质量、工作效率共同搭建起新型二维绩效考核模式，是新医学模式下现代护理服务内涵的要求。将结果导向服务转向护理服务价值和过程导向，在注重服务质量和效率的同时，更加关注服务的接受性和满意度，有利于建立 ** 的护患关系，促进整体护理绩效的提升。从护理人员个人角度来看，周边绩效的应用对个人人际关系的协调、工作应对能力的提升和个人职业生涯发展也有积极的意义。
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医院绩效评价指标体系研究论文 篇 7
在市场 **** 不断深化的大环境下，医疗行业的竞争也越来越激烈，医疗 ** 也在不断的推进，各医院面临着巨大的挑战。因此，从医院发展的战略角度出发，医院在不断提高自身专业医疗水 * 的同时还需要全面、系统的提升管理水 *，建立完善的管理体系。医院员工绩效考核 ** 的建立，是医院对员工进行评价的综合考量，包括员工的业务水 * 和职业道德等方面。绩效考核主要关注于医院员工的工作能力、工作态度以及日常表现。医院绩效考核的实行是医院管理水 * 提升的标志，是管理工作的核心部分。合理有效的绩效考核是提升整个医院执行能力的有效 **，并能够确保医院的工作质量，保证医院能够实现其发展目标。现代绩效考核 ** 是促进医院发展的重要管理 **，对医院的发展具有现实意义。
1 医院员工绩效考核的现状和存在的问题
绩效考核是指在企业特定的发展目标下通过特定的标准对员工工作进行评估，评估结果会对员工未来的工作产生影响。在现代企业中绩效考核是企业管理重要部分，也是提高企业业绩的重要 **。由于医院不同于盈利性质的企业，所以在我国众多医院管理工作中不太重视绩效考核，且对考核结果不重视。这就往往造成了医院员工对于绩效考核的忽略。这样长久下去会对医院的管理工作造成不利的影响。
1.1 考核方式偏重于经济效益
在医疗 ** 不管推进的当下，医院开始注重业绩的提升，因此在医院的考核中将经济效益提升到考核中来，甚至有的医院直接将工作人员的营业收入作为考核标准，来确定员工的职位和能力。这样考核往往会造成员工为了达到既定的任务而降低自身职业道德，往往从自身角度考虑，忽视了患者及家属的感受，追求经济效益。出现的结果就是为患者开一些价格高而疗效一般的药物，或者是在进行治疗前先做一些无关的器械检查。这样不仅不利于医院建立良好的形象和名誉，最重要的是让患者对医院产生了怀疑，甚至是对整个医疗行业的不信任。长久下去影响的是整个医疗行业的信誉。
1.2 管理层绩效考核的意识淡薄
由于医院属于专业性较强的行业机构，因此，在医院众多的管理者中大部分对于医疗知识具有很强的专业背景，而对于医院的管理则缺乏专业的知识，以及对新的管理体系不甚了解。因此，有些医院 ** 对于员工绩效考核的认识不足，不能够从整体上进行绩效考核 ** 设计。在绩效管理中不能够完整的整合医院各个部门的业绩进行考核。对于绩效考核评估的奖惩体系建立不完善，只是注重于物质奖励以及奖金的分配，再则，还有的医院在绩效考核中往往流于形式，不能够真正发挥绩效考核的作用，不能够促进员工的成长，难以激发员工的工作兴趣和积极性，最终难以实现医院的发展目标。
1.3 考核标准设计缺乏科学性
由于医院业务的特殊性，员工绩效考核不能与其他企业相比，这样就要求医院能够设计属于自己的绩效考核标准。但是先前医院在绩效考核方面的设计不能够完整的涉及到完整的医院业务范围，往往只是注重经济效益，而忽略了员工的工作态度和服务态度，以及医疗质量和患者的满意度，员工对本部门的贡献程度，以及员工的工作满意度。另外，由于医院本身的特殊性，有着众多的科室和工作部门，人员众多，在行政管理上面具有难度，这就更加要求企业能够制定科学、合理的绩效考核 **。再则员工的工作不同任务就不同，造成了收入不同，因此，就需要在绩效考核方面能够根据不同的部门设定不同的任务标准。
2 医院加强员工绩效考核的对策
绩效考核是医院管理的一个重要组成部分，主要是通过工资分配进行工作能力考核和业务素质考核，促进员工提升自身业务素质和能力，实现医院的良性发展。
2.1 加强内部管理
医院作为社会服务机构，与国家 ** 和经济环境有着密切的关联，因此，医院员工绩效考核的制定应该根据 ** 的变更和社会的发展不断进行调整，做到与时俱进。应该更多的考虑到医院的服务性质和公益性，而不是更加注重经济效益，在绩效考核中不仅需要充分分析和利用外部资源，还需要根据当地 * 的发展规划和工作进行绩效设计，以及寻求 * 的 **。在医院内部还需要加强自身管理水 *，加强医院各部门的配合和沟通，能够为医院员工绩效考核的发挥提供帮助，做到协调、分配、** 顺利开展。
2.2 树立正确的绩效考核管理思想
医院绩效管理应该围绕着医院成本核算，根据医院的发展目标和社会形象来进行设计。医院 ** 在管理工作中应该提高对绩效考核的重视程度，提高绩效考核的科学性和实用性。通过绩效考核来激发员工工作积极性和热情。其主要原则包括：第一、公 *。在绩效考核中公 * 的原则是首要原则，医院各部门对于医院的正常运行都是非常重要的，因此要重视各部门间的公 * 对待。对于各部门的工作任务和指标进行合理的规划，以及制定效度相当的奖惩 **。第二、客观。只有制定绩效目标是客观的，才能在实际中根据各部门的特点进行合理的对待。要通过严格的评价标准来进行考核，将考核标准进行量化，能够直接反应该部门的经营成果，在可直观比较的基础上进行评价。取代认为的评价过程，确保考核的客观性和公正性。第三、各科室二级核算原则。根据各科室的工作性质分发不同的任务，将任务分为经济和质量考核指标，然后进行月度、季度和年度统计数据，以此来确定工作性能计算和部门的工资，在部门内部在进行员工分配，把工作量分配到人，以此来衡量员工的工作能力和态度，激发工作的积极性，进一步提升医院的活力和竞争力。
2.3 制定有效、完善的考核 **
在现代企业管理中员工绩效考核是重要的一部分，但是在医院的管理中由于性质的不同还需要有区别于企业的考核 ** 的建立。首先，在建立绩效考核 ** 前应该将医院的各部门的工作进行分析和整合，明确各部门的职责和任务，确定相应的奖惩标准，以达到考核的最佳效用。其次，在设定工作岗位的目标时应该根据医院的发展战略和目标进行设定，将绩效与员工的工资收益进行挂钩，让员工真实参与到绩效考核中。再次，将绩效考核周期化。将工作任务考核分配为月度、季度和年度考核，让员工时刻注意着自身的工作任务和责任，* 衡工作量，将自身工作做到最好。最后，选择专业绩效考核人员。在考核人员的选择主要有两方面，一方面考核者与被考核者有直接的管理关系，这样便于考核者对被考核者有着全面的了解和把握，能够正确的给予考核成绩，促进员工的成长和进步。另一方面，需要考核者有着较高的管理水 * 和职业道德素质，能够确保考核做到公 *、公正、客观。对被考核者的工作态度起到促进作用和引导作用。有利于医院管理工作的提升。
3 结语
合理高效的绩效管理体系和员工绩效考核 ** 在提高医院管理水 * 方面有着积极的促进作用，对医院的发展战略能够起到推动作用。在工作中可以激发员工的工作积极性，促进员工的成长和发展，为我国的医疗事业的发展贡献一份力量。
——绩效考核指标权重设置四大方法
绩效考核指标权重设置四大方法
众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。下面是小编为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！
权重设置的几个基本原则包括：
1、每一个指标的权重一般在 5%~30% 之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于 25%; 部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于 5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法
让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由 HR 进行汇总 * 均，把汇总 * 均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给 HR 来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、**、HR 部门工作人员，如果可能，也可以找 1 个外部专家)
2、月亮图法
这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权 * 均，但个人感觉这个方法也不是 100% 科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已
3、排序法
就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和 HR 都一起参与才行
4、经验法
很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。
绩效考核指标条件
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以 ** 其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
绩效考核指标特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、** 性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向 ** 的目标方向，指标一般 ** 在 5 个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水 *；但太多太复杂的指标只能增加管理的 ’ 难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于 ** 整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择 **。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、**、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
绩效考核指标作用
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现为绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
——什么是绩效考核中的维度
什么是绩效考核中的维度
绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分, 建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向, 是关系到整个管理系统的重要环节。这是爱汇网小编整理的什么是绩效考核中的维度，希望你能从中得到感悟!
什么是绩效考核中的维度
维度，就是考核的方面。
比如，绩效考核如果用最原始的 * 衡计分卡的话，那么四个维度就是：财务、客户、内部流程、创新与学习。
最简单的例子吧。比如你找女朋友，最看重哪几个方面呢? 也许，相貌，身材，性格是你最主要考虑的，这就是维度。
绩效考核的体系 **
管理层考核体系
科莱斯 * 衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、** 与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕 * 衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占 40%，而人力资源部门可能只占 30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系
业绩、行为 / 态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为 / 态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J 企业有 21 项定性指标，其中行为 / 态度指标 7 项，能力指标 14 项，全公司 **。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水 * 具体行为等级及考评标准。0～4 分 **“缺乏满足客户的需求的愿望和态度; 个人生活的 ** 性差，思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10 分 **“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
管理过程 **
要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达; 季度绩效回顾做了没做; 考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈; 考核结果是否进行了正态分布; 经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。
例如：客户服务部 A 员工，过去半月内有 4 个客户投诉 A 服务无礼，同事也觉得工作中和 A 难于相处。部门经理和 A 进行“诊断面谈”后, 发现 A 挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予 A **, 帮助 A 进行心理映射训练 (以学会分清事情的轻重缓急) 和两次减压的技能训练。一个月后，A 的客户投诉率降到零。
绩效考核的影响因素
一、考核目的不明确
很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理 **，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现 ** 意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证 ** 的连续一致性。
二、考核缺乏标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一
在很多企业的考核实践中，往往是上级对 ** 进行 ** 式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、**、被考核者本人以及客户等，实施 360 度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公 * 性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
五、考核过程形式化
很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“** 说你行，你就行; 说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
六、考核结果无反馈
表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起 ** 的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度; 也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，**** 意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或 ** 力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和 ** 的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
七、考核资源的浪费
企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费; 另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。
八、错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异; 另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
九、考核方法选择不当
业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺; 而有的. 方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于 * 衡各方利益相关者。
十、考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1. 光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2. 隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3. 近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。
常见的绩效考核
相对评价法
相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市 (县) 统考的 * 均水 * 作为评价的基准，以该校成绩在一个市 (县) 中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水 *、高质量，未被选上的也不一定水 * 低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水 *；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：
序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
** 比例法
** 比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
绝对评价法
绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。
缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。
具体方式：
目标管理法
目标管理是通过将 ** 的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互 ** 的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
* 衡记分卡
* 衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和 ** 企业，最终实现企业的战略目标。
描述法
描述法可以通过对本企业 ** 在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为 5~6 个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素。
——高中教师绩效工资
高中教师绩效工资
教师，以教育为生的职业。这个职业是人类社会最古老的职业之一。下面是小编精心整理的高中教师绩效工资，欢迎大家分享。
概念
教师绩效工资是根据教师的教学效率而发放的工资。经 * 同意，自 2009 年 1 月 1 日起，首先在义务教育学校实施绩效工资分配 **。
这是坚持教育优先发展战略的重大举措，体现 *、* 对教育事业的 ****，对教师的亲切关怀。对于 ** 保障教师收入水 *，激发广大教师积极投身教书育人事业，吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教具有重大意义。
背景
1994 年 1 月 1 日实施的《教师法》第二十五条明确规定：“教师的 * 均工资水 * 应当不低于或者高于国家 *** 的 * 均工资水 *，并逐步提高。”2006 年 9 月 1 日实施的新《义务教育法》第三十一条指出：“各级人民 * 保障教师工资福利和社会保险待遇，教师的 * 均工资水 * 应当不低于当地 *** 的 * 均工资水 *。”
法律规定
《教师法》第六章第二十五条之规定：“教师的 * 均工资水 * 应当不低于或者高于国家 *** 的 * 均工资水 *，并逐步提高。”
近日，* 常务会议审议并原则通过《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》。
会议决定从 2009 年 1 月 1 日起，在全国义务教育学校实施绩效工资，确保义务教育教师 * 均工资水 * 不低于当地 **** 均工资水 *，同时对义务教育学校离退休人员发放适当的生活补贴。
会议要求，地方各级 * 要坚持多劳多得、优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和作出突出成绩的其他工作人员倾斜，把义务教育学校实施绩效工资同深化学校人事 ****、完善义务教育经费保障机制、规范学校收费行为和经费管理紧密结合，注意研究解决实施中出现的问题，妥善处理各种关系，积极稳妥做好工作。要按照管理以县为主、经费省级统筹、** 对（贫困地区）适当 ** 的原则，确保实施绩效工资所需资金落实到位。
2009 义务教育学校实施绩效工资远程专题培训视频(即 2009 教师绩效工资远程视频直播)
教师绩效工资标准如何计算？
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估, 确立员工的绩效工资增长幅度, 以科学的绩效考核 ** 为基础。
实施条件
（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；
（2）业绩标准要制订的科学、客观. 业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩.
（3）有浓厚的企业文化氛围 ** 业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；
（4）将业绩评估过程与 ** 目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
考核
教师绩效工资 6 月底前兑现尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
以德为先，注重实绩。完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
客观公正，简便易行。坚持实事求是、** 公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
工资发放
（一）课堂教学教分值按公式 N = 计算。其中 为教师所授第 i 班学时数，为所授第 i 班课时折算系数。
计算以教务科正式下达的学期教学计划及实际授课学时数为基本依据。按不同情况取值如下：
1．与教学内容有关的
（1）教师担任不同班级同一学科，但授课内容要求及侧重等差异较大，且按不同教学大纲、计划或教材授课，并编写了不同教案（简称“两个头”），则 =1.00
（2）教师担任同教材同进度的重复课，其 =0.9。
（3）新开课（不包括新教师所开第一门课）=1.2。
（4）教师同时讲授两门课，教分较少的课 =1.2。
（5）在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，在前两周，所接（代）课与任课若为两门课，所接（代）课的 =1.4，所接（代）课与任课若为两个头，所接（代）课的. =1.2，否则所接（代）的课，=1.0。其余课时按正常情况计算。
（6）其余情况授课，=1.0。
2．与授课班级内学生人数有关的
（1）1～20 人，=0.8
（2）21～35 人，=0.9
（3）36～50 人，=1.0
（4）51～65 人，=1.1
（5）66～80 人，=1.2
（6）81 人以上以 20 人为间隔类推。
教师所担任的授课如涉及上述多种情况，则可根据其具体情况复合计算。
（二）在校外带领并指导学生野外操作实习按每周每班 40 教分计，由参加指导实习的教师按情况分配，但每个教师最高不得超过每周 22 教分。
（三）无课教师指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等按周学时×0.6 进行计算。
（四）有授课任务的教师，同时又指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等，按如下标准核定教分。
（1）所任课时 6 学时，实习教分 =（1 周总学时 - 所任课时）×0.6
（2）所任课时 6 学时，实习教分 =（1 周总学时 -6- 所任课时 /2）×0.6
（五）除教学授课计划以外所开展指导的各项文体活动，另计工作量，其计算标准为：
（1）每领做一次早操按 0.5 教分计。
（2）每领做一次课间操按 0.2 教分计。
（3）** 开展辅导课外文体活动每小时按 0.5 教分计。
（4）** 筹备校运动会，根据其工作量由体育组写出报告，经教务校长审核后由校长批准发给一次性奖金，不另计教分。5）练习 ** 队参加经学校批准的校外文体比赛活动，每次实际练习时间达 1 小时以上的计 0.6 教分；如比赛取得好成绩，可按取得的名次，由基础部写报告，经教学校长审核后由校长批准发给体育组一次性奖金。
（六）教师因公出差，每周工作量按 10 教分计。
（七）由专业科、教研室指定并经教学校长批准的指导教师，有指导计划并予以实施，有检查考核，期满有鉴定，视其指导情况每学期计 0～12 教分工作量。
（八）由学校安排教师编写教材（无稿酬）及其他教学资料，按全稿（包括审定、校核）每 1000 字计 1 教分工作量。
（九）学校 ** 停课考试的学科，任课教师出考卷每套（包括标准答案、评分标准）2 教分，改卷（包括成绩单、成绩分析、整理上交试卷）每班 2 教分。
（十）教师受学校委派在校外任课，其工作量计算与校内任课相同。
（十一）教师完成其他零星工作任务，一般均不再计算工作量，非凡情况可由专业科申报，由教务科会同教学校长决定其工作量。
（十二）教师工作量由所在专业科（部）填报，教务科核定和汇总。
（十三）教师业务档案中，工作量按实际授课时数及完成的其他教学任务填写。
（十四）假如教师每月教学工作量折合教分超过 50 分，超过部分每 1 个教分的效益工资增加 5 元（指导校内外停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等不计超教分）。
（十五）见习教师在见习期内任课，在 18 教分 / 月内，不计发任课效益工资，超过 18 教分 / 月，超出部分每 1 教分计发 10 元效益工资。
——企业绩效的价值评价法
企业绩效的价值评价法
绩效管理是企业管理的核心，而绩效管理的核心又是绩效评价。科学、客观、公正、合理地对企业的绩效作出评价，不仅对于企业的 ** 创新、做强做大、持续发展具有极其重要的意义，而且对于经济社会和 ** 文化的发展也具有一定的促进作用。以下是小编为大家收集的企业绩效的价值评价法，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
企业绩效的价值评价法
一、企业绩效评价与企业绩效的价值评价法
1. 企业绩效评价。企业绩效评价 (Enterprise Performance Appraisement) 是指运用一定的经济原理及技术分析，通过建立特定的指标体系及相应的标准、程序，对企业一定经营期间的经营结果 (定量) 和经营行为(定性)，从不同的视角，做出的客观、合理、公正的综合性价值判断，为考评企业运行结果和经济质量以及相关决策提供依据[1]，是对企业价值的综合评估。
2. 价值。价值是指事物的用途或积极作用。企业作为“创造价值、引领发展”的追求价值最大化的法人 **，能否生存和发展的核心问题是：对顾客、社会、供应商、员工是否具有存在的必要; 是否符合国家产业 ** 的要求，是否 **、依规经营; 企业管理水 * 如何、是否具有参与市场竞争的能力，简言之，就是企业对于社会经济和 ** 文化是否具有存在的价值，如果有价值、就可以存续，否则、就必然 **。因此，可以用综合性的价值来评价企业的绩效。
3. 企业绩效的价值评价法。企业绩效的价值评价法 (The Method of Value to Appraise Enterprise Performance) 是对企业在一定经营期间的绩效，以价值为准绳，运用一定的管理原理和技术 **，从企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置一些评价指标，从价值的角度作出客观、合理、公正评判的方法。
二、企业绩效的价值评价模式
尽管企业的情况千差万别，所处的人文环境、自然环境及行业和经济社会状况也不完全相同，但都要体现顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值，都可以从这八个方面对企业作出衡量，来评价企业的绩效(如图 1 所示)。
企业绩效的“八价一体”价值评价模式
1. 顾客价值(Customer Value，简称 C)。通过顾客从企业所提供的商品的质量、价格、品种、规格、信誉、服务、*** 和安全性等方面进行百分制的价值评分，来衡量企业对于顾客的绩效。
2. 经济价值 (Economic Value，简称 E)。通过对企业经济增加值的增加比例与行业的 * 均水 * 及企业实际实现的经济增加值与计划(指标) 经济增加值的比例进行百分制的价值评分，来评判企业在经济方面的绩效。
3. 人力价值 (Human Value，简称 H)。通过企业内外两种人力源本(人力既作为资源、又作为资本) 对企业的战略、文化、品牌、竞争能力、发展潜力等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对于人力源本的绩效。
4. 管理价值 (Management Value，简称 M)。通过对企业以“文化管人、** 理事”为主线的规章 ** 管理、人力源本管理、战略管理、文化管理、营销管理、财务管理、安全管理、运作(服务) 管理、科技管理、资源管理、物流管理、质量管理、装备管理、关联管理 (供应商、顾客、* 和社会部门等)、计量管理、行政管理、* 群管理、项目管理、危机管理、消防管理和综合治理管理等方面(当然，每一方面又包含若干子方面的管理) 组成的管理体系(如图 2 所示)，按照一定的权重进行百分制的价值评分，来反应企业的管理总体水 *，评判企业内部管理的绩效。
5. 国家价值(National Value，简称 N)。企业作为社会财富的主要创造者、资源的主要消耗者和环境污染物质的主要产生者，须要遵守国家的法律法规和产业 **。从 ** 经营和服从产业 ** 的角度对企业进行百分制的价值评分，来评判企业对国家的绩效。
6. 社会价值(Social Value，简称 S)。企业作为市场主体，是社会经济和 ** 文化的有机部分，除了 **、依规运作，照章纳税外，还要与相应的人文环境 **、人均社会贡献、利润能源消耗等，通过对企业的社会贡献情况进行百分制的价值评分，来评判企业对社会的绩效。
7. 供应价值(Sup* Value，简称 U)。通过人力源本、原材料、资本等供应商从企业的支付能力、信誉、需求均衡性、合作满意度和发展性等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对供应的绩效。
8. 环境价值(Environmental Value，简称 V)。通过对企业的各种环境污染物质达标排放和处置情况、节能减排指标完成情况和绿化情况进行百分制的价值评分，来评判企业对环境的绩效。
三、企业绩效的价值评价法的价值测定
运用一定的指标体系，对企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值作出相应的定量的测定，从而测定出企业绩效的价值评价的总值。
(一)总值的测定
企业绩效的价值评价的总值等于各个单项价值评价值的加权代数和。用公式表示为：
P = 0.1512Pc + 0.3956Pe + 0.0472Ph + 0.1236Pm +0.0989 Pn +0.0234Ps + 0.0435Pu+ 0.1166Pv
式中，P：表示企业绩效价值评价的总值(百分制的分值);Pc：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pe：表示企业绩效的经济价值的评价值(百分制的分值);Ph：表示企业绩效的人力源本价值的评价值(百分制的分值);Pm：表示企业绩效的管理价值的评价值(百分制的分值);Pn：表示企业绩效的国家价值的评价值(百分制的分值);Ps：表示企业绩效的社会价值的评价值(百分制的分值);Pu：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pv：表示企业绩效的环境价值的评价值(百分制的分值)。
(二)单项值的测定
1. 经济价值的评价值测定。经济价值的评价值(Pe)= 0.4 实际实现经济增加值 / 规划经济增加值的比率 + 0.4 企业经济增加值比例 / 行业经济增加值比率 + 0.2 企业经济增加比率 / 社会经济增加比率。
2. 国家价值的评价值测定。国家价值的评价值 (Pn)= 0.5**(依规) 运作评定分值 + 0.5 符合国家产业 ** 评定分值。式中，**(依规)运作评定分值是指对企业遵守在运作经营过程中所涉及的相关法规进行百分制评判的得分值。符合国家产业 ** 评定分值是指企业遵循国家产业 ** 情况的百分制评判的得分值。
3. 社会价值的评价值测定。社会价值的评价值测定就是围绕企业与相应的人文社会环境 **、人均社会贡献率、单位利润能源消耗率等方面的情况实行的百分制的分值评定。具体指标因企业情况不同而有所区别，就一般的国资企业 (国资控股) 而言，按照下列公式测定：
Ps = 0.618 指标完成率 + 0.182 满意百分率 + 0.100 人均社会贡献率 + 0.100 单位利润能耗率
其中，指标完成率是指各项考核指标加权完成比率的分值; 满意百分率是指通过相关方的满意度测评得到的分值; 人均社会贡献率是企业人均利润与有关企业的人均利润的比率; 单位利润能源消耗率是企业单位利润与同行业单位利润 * 均能耗的比率。
4. 环境价值的评价值测定。通过企业达标排放完成比率、节能减排指标完成比率、绿化达标率来测定。用公式表示为：
Pv = 0.4 排放达标率 + 0.4 节能减排指标完成率 + 0.2 绿化达标率
其中，排放达标率是指企业运作经营、生活中产生的各种污染物质的达标排放和循环再利用指标完成的比率; 节能减排指标完成率是各种节能减排指标的完成比率; 绿化达标率是企业绿化覆盖率达到要求的比率。
5. 顾客价值的评价值测定。通过顾客对产品质量、价格、规格、品种、服务、信誉等方面组成的满意率来测定，即：从不同层次、侧面随机抽取 (走访) 一些客户进行满意率测评，然后根据情况进行加权 * 均而得。
6. 供应价值的评价值测定。通过对供应商在支付能力、信誉、需求发展性、合作潜力等方面组成的认同率进行测定，即：从不同侧面、层次随机抽取 (走访) 一些供应商进行认同率测评，然后根据情况进行加权 * 均而得到的分值。
7. 人力价值的评价值测定。通过企业内、外两种人力源本对企业的战略、文化、竞争力、发展潜力等方面组成体系的凝聚率、吸引率进行测定而得到的分值，具体公式为：
Ph=0.8 内部人力源本的凝聚率 + 0.2 外部人力源本的凝聚率
其中，内部人力源本的凝聚率是从企业决策层、经营层、管理层、执行层、操作层抽取一定员工进行企业是否具有凝聚力的测评百分比。外部人力源本的凝聚率是从企业外部关联人员的不同侧面抽取一些人员进行企业是否具有吸引力的测评百分比。
8. 管理价值的评价值测定。通过对企业的管理体系进行百分制的评分，来确定管理价值的评价值。
四、企业绩效的价值评价法的实施
通过对企业绩效的价值的单项值及总值的测定，就可依据此值的大小对企业的单项的绩效及总体的绩效作出价值的评价。与此同时，企业还可按照价值评价法，设置一些相应指标对企业内部的管理部门和运作单位的. 绩效作出评价。
五、结语
企业绩效的价值评价法是基于企业特性及企业要对社会负责、对环境负责的协调、可持续发展的理念，以价值作为衡量准则，从顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置指标对企业绩效进行评价，促进企业与相应的人文环境 **、自然环境相协调，从而实现共同的可持续的发展，是一种新型的值得推广的绩效评价方法。当然，企业的具体情况不同，所设置的具体指标及其权重会有一些差异。价值评价法的其他问题还有待进一步研究。
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企业绩效薪酬的设计
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理 ** 的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的 ** 公 * 性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬 ** 建立 ** 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公 * 性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬 **
薪酬 ** 重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水 * 时，需要参考劳动力市场的工资水 *。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的 **。
薪酬 ** 的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬 ** 的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬 ** 的结果，是根据 ** 数据绘制的薪酬曲线。在职位等级 - 工资等级坐标图上，首先标出所有被 ** 公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水 * 与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 *。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水 * 有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水 * 的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估 ** 密切相关。
专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水 *，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水 * 做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬绩效分配方案
为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理 **，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，公司决定开始实施绩效考核。
一、方案适用范围
本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。
二、绩效工资分配的主导原则
1、严格的“关联性”
员工收入与企业的经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。
2、严格的奖惩原则
实施严格的业绩，实事求是，客观公正，该奖则必奖，该罚则必罚。
3、考核结果的运用
考核结果严格与工人工资挂钩，并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。
三、工资结构
月收入基本工资 (固定) 绩效工资(浮动)
四、绩效工资额度核定
员工月绩效工资额度月员工收入 20%
部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度（n 为部门人数）
五、部门绩效考核办法
1、生产部部门考核办法
表格略
2、绩效工资计算
月绩效工资月绩效工资额度(0.5l10.5k6)
l1：公司生产经营效益系数；范围 0 -1
k6：部门考核系数；范围 0 -1
六、其他
1、试用期人员工资
试用期人员包括新招入应届毕业生和根据工作需要新招入的有工作经验的人员。
招收的应届毕业生的试用期为 6 个月，只发给相应岗位的岗位工资，不享受绩效工资。
新招入的有工作经验的人员，试用期定为 1 至 3 个月。试用期内只计发岗位工资，试用期满合格后再行补发绩效工资。
2、实习人员工资
实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费，待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。
3、其它奖惩
其它奖励为突出贡献奖，其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故，具体考核办法另外由相关考核部门规定。
4、工资发放
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